Dr hab. Lidia Sobolak, Jarosław Rubin, MBA
Wybór podejścia do zarządzania zmianą w organizacji na przykładzie Volvo IT Polska*

1. Podejście do zarządzania zmianą

O ile istnieją różne rodzaje zmian (technologiczne, strukturalne, kulturowe, redukcja kosztów itp.) oraz wiele kryteriów opisujących zmiany, o tyle istnieją dwie teorie opisujące podejście do zarządzania zmianą. Beer i Nohria używają terminów „teoria E” i „teoria O”, aby opisać te dwa podstawowe podejścia [10].
Teoria E dotyczy zmian opartych na wartości ekonomicznej (zysk, wartość rynkowa firmy), a teoria O skupia się na zmianach opartych na potencjale organizacyjnym firmy, który obejmuje czynniki, takie jak umiejętności pracowników, wiedza i kultura organizacyjna[2].
Strategie zarządzania zmianą oparte na teorii E wyrażają „twarde” podejście do zmian. Zakładają, że podstawowym, a nawet jedynym, miernikiem sukcesu firmy (procesu zmian) jest jej zyskowność i wartość rynkowa. W opisywanym podejściu zarząd przedsiębiorstwa wdraża zmianę od góry. Poszczególne działy i komórki firmy są jedynie przedmiotem działań. Są one przeorganizowane, łączone lub podlegają redukcji.
W „miękkim” podejściu do zmian (teoria „O”) liczy się przede wszystkim rozwijanie kultury organizacyjnej i ludzkiego potencjału, dzięki zaangażowaniu pracowników i wykorzystaniu ich doświadczeń. Cechą charakterystyczną większości firm amerykańskich, które posługują się strategiami typu „O”, są silne długotrwałe i oparte na emocjonalnym umacnianiu więzi z pracownikami [2]. Liderzy wzmacniają zachowania i postawy pracowników zaangażowanych w zmiany, ale sami są często mniej zainteresowani dążeniem do osobistego sukcesu.
Dane, porównujące skuteczność obu przedstawionych teorii, pokazują, że żadne podejście nie gwarantuje sukcesu [10]. Teoria E, zorientowana na poprawę rentowności, często jest skuteczna tylko w krótkim okresie i to kosztem przyszłego rozwoju firmy. Pracownicy redukowani, traktowani przedmiotowo, stają się nielojalni i nie wykazują zaangażowania. Twarde metody zarządzania, takie jak downsizing („zmniejszanie”), nie zawsze dają pożądane rezultaty. Badania prowadzone przez American Management Association pokazały, że tylko 45% „zmniejszonych” firm odnotowało wyższe zyski operacyjne [10].
Teoria O również nie jest rozwiązaniem doskonałym. Zmiana kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa wymaga czasu, nawet kilku lat. Udziałowcy oczekujący wyników nie zawsze potrafią czekać tak długo.
Drogą zwiększającą prawdopodobieństwo sukcesu w zarządzaniu zmianą jest podejście łączące „twarde” i „miękkie” strategie wdrażania zmian [10].
Porównanie opisanych teorii zarządzania zmianą przedstawiono w tabeli 1.

Tabela 1. Podejścia do zarządzania zmianą

Aspekt zmian Teoria E Teoria O Teoria mieszana
Cele Maksymalizacja zysków udziałowców Rozwój potencjału organizacyjnego Pogodzenie sprzeczności pomiędzy krótkoterminowymi celami ekonomicznymi a budowaniem organizacji zdolnej do długoterminowego rozwoju
Przywództwo Odgórne zarządzanie zmianami Wyzwalanie inicjatyw oddolnych Kierownictwo ustala kierunek, ale stara się zaangażować pracowników do aktywnego uczestnictwa
Ukierunkowanie Koncentracja na strukturach i systemach Kształtowanie kultury organizacyjnej Równoległy nacisk na struktury i systemy oraz kulturę organizacyjną
Procesy Planowanie i opracowywanie programów Eksperymentowanie i ewolucja Planowanie, które dopuszcza i zakłada spontaniczne inicjatywy oddolne
System motywacyjny Motywowanie przez bodźce finansowe Motywowanie przez budowanie atmosfery zaangażowania Bodźce stosowane w celu zakotwiczenia, a nie inicjowania zmian
Pomoc konsultantów Konsultanci analizują problemy i opracowują rozwiązania Konsultanci wspierają zarząd w wypracowaniu własnych rozwiązań Konsultanci są ekspertami, którzy wspierają pracowników w ich działaniach. (Potencjał intelektualny konsultantów jest narzędziem poszukiwania własnych rozwiązań)

Źródło: opracowanie własne na podstawie: M. Beer, N. Nohria, Skuteczne zarządzanie zmianą: sztuka balansowania między dwoma sprzecznościami., „Harvard Business Review Polska” 2003, nr 10, s. 109.

Wybór podejścia przedsiębiorstwa do zarządzania zmianą zależy od jego misji, wizji, wyznawanych wartości oraz w znacznym stopniu od identyfikowania się liderów z tymi spisanymi zasadami.

2. Standardy postępowania firmy Volvo i ich wpływ na proces zmian w Volvo IT Polska

Wybór podejścia do zarządzania zmianą przyczynia się do powodzenia lub porażki procesu transformacji, ale decyzja o wyborze zależy od standardów postępowania w danym przedsiębiorstwie, czy korporacji.
Volvo IT Polska, z siedzibą we Wrocławiu, jest oddziałem Volvo IT, przedsiębiorstwa Grupy Volvo, świadczącego usługi informatyczne. Po dokonaniu oceny istniejących procesów, dotychczasowego wzrostu oddziału oraz obecnej struktury organizacyjnej Volvo IT Polska, stwierdzono, że dalszy rozwój firmy jest możliwy po wprowadzeniu istotnych zmian w jej funkcjonowaniu. Zmiany te sprowadzają się do budowy nowej organizacji Volvo IT Polska, opartej o strukturę organizacyjną zorientowaną platformowo (platformy programowe IT). Nowa organizacja skoncentruje się na stałym doskonaleniu procesów, co pozwoli na adaptację do zachodzących w otoczeniu zmian.
Celem wprowadzanych zmian jest stworzenie skutecznej organizacji, która zapewni klientom oraz partnerom sprawną i szybką obsługę, dzięki coraz lepszym relacjom z organizacją i jej pracownikami; pracownikom – stabilne zatrudnienie i możliwości osobistego rozwoju oraz łatwiejszy dostęp do bezpośrednich przełożonych; menedżerom – możliwość skoncentrowania się na zarządzaniu i przewodzeniu zespołom pracowniczym; zarządowi (board) Volvo IT – wydajną jednostkę produkcyjną, która jest gotowa do dalszego rozwoju i realizacji nowych wyznaczonych zadań.
Zmiana, której zasadniczą częścią jest wprowadzenie nowej, bardziej wydajnej, struktury organizacyjnej, wymagała określenia podejścia do zarządzania zmianą. Dyrektor Volvo IT Polska – Małgorzata Ryniak - musiała odpowiedzieć na pytanie, jak przeprowadzić proces zmian, aby powstający w organizacji opór był jak najmniejszy, a korzyści z transformacji - jak największe. Stanęła więc przed wyborem teorii E lub teorii O. W podjęciu decyzji menedżerskiej pomocne były standardy postępowania zawarte w dokumentach organizacyjnych Grupy Volvo.
Dokument nazywany „VolvoWay” prezentuje to wszystko, za czym Grupa Volvo się opowiada i co pragnie osiągnąć [18]. Już w przedmowie znajdujemy następujące stwierdzenia: „Volvo Way to program długofalowy, ale nie niezmienialny. Musimy się spodziewać, że będzie się zmieniał, tak ja zmienia się świat wokół nas. Wszyscy jesteśmy częścią tych zmian (..)”.
Misja firmy kładzie nacisk na wartości ekonomiczne (teoria E) – Tworząc wartość dla naszych klientów, tworzymy wartość dla naszych akcjonariuszy [18], ale odnosi się do wartości „miękkich” (teoria O) – Pracujemy z energią, pasją i szacunkiem dla człowieka [18].
W podrozdziale zatytułowanym „Jak pracujemy” [18] znajdują się następne wskazówki, które można wykorzystać przy wyborze metody zarządzania zmianą. Poruszone są tam kwestie partycypacji pracowników [18]: „Nie jesteśmy ofiarami określonych okoliczności, ale świadomymi uczestnikami wydarzeń, których cechuje odpowiedzialność i odwaga potrzebne do wpływania na ich bieg, ale też do poddawania się wpływom z zewnątrz. Aktywne zaangażowanie się nas jako pracowników oznacza nasz rozwój – zarówno osobowy, jak i zawodowy”. Podkreślone są też rola pracy zespołowej (i występowanie zjawiska synergii) oraz odpowiedzialność liderów.
Przywództwo definiowane przez Volvo Way [18] zawiera odniesienia do twardych elementów zarządzania (zarządzanie przez cele) – „Musi w nas istnieć pragnienie, wiara w siebie i zdolność do wytyczania jasnego kursu prowadzącego do osiągnięcia założonych celów i wzrostu rentowności”. Jednocześnie w tym samym miejscu jest mowa o elementach „miękkich” – „Osoby pełniące kierownicze stanowiska muszą zapracować na szacunek swoich zespołów. Osiągamy to okazując szacunek pracownikom oraz wykazując zaangażowanie na rzecz naszego zespołu i firmy”.
Po przeanalizowaniu Volvo Way, można stwierdzić, że dokument ten zaleca podejście do zarządzania zmianą uwzględniają zarówno teorię E, jak i teorię O, czyli zastosowanie teorii mieszanej. Zawiera też informację dla menedżerów [18], która warunkuje sposób podejmowania przez nich decyzji: „Liderzy zawsze reprezentują Volvo Way, dlatego w praktycznym działaniu zawsze musimy się stosować do zawartych tam zasad”. Określa też wagę przechodzenia od słów do czynów [18], czyli m. in. wdrażania zmian: „Musimy posiadać zdolność wyegzekwowania decyzji (…) oraz wprowadzania zmian szybciej niż czynią to nasi konkurenci. W przeciwnym razie ktoś inny przejmie przywództwo”.
Volvo IT posiada swój własny dokument, który określa najważniejsze zasady postępowania (core statement) [19]. Dokument ten określa misję, wizję i wartości Volvo IT.
Główne wartości wyznawane przez Volvo IT to profesjonalizm (professionalism), szacunek (respect)oraz duch firmy (spirit) [19]. Profesjonalizm, to między innymi, tak ważne w podejściu do zmian, ciągłe doskonalenie (continuous improvement) [19]. Szacunek, z punktu widzenia pracowników, to sposób, w jaki postrzegają oni organizację i siebie nawzajem. Dlatego tak ważna jest praca zespołowa zmierzająca do wypracowania najlepszych rozwiązań oraz wsparcie ze strony menedżerów [19]. Duch firmy objawia się m. in. w taki sposób, że każdy z pracowników ma pozytywne nastawienie do zmian i nowych idei, a osiągane sukcesy zawsze są świętowane w ramach działów [19] (osiąganie i świętowanie sukcesów to element szóstego etapu zmian w modelu Kottera [6]).
O podejściu do zarządzania zmianą decydują liderzy. Volvo we współpracy z ośrodkami uniwersyteckimi opracowało swoją wizję przywództwa. Została ona opisane w „Leadership the Volvo Way” [9]. Jeden z rozdziałów tego dokumentu mówi o roli liderów w osiąganiu wyników i przeprowadzaniu zmian (Delivering Results & Change) [9]. Niezwykłą wagę przywiązuje się do ciągłej poprawy wyników. Podkreślona jest też rola liderów, którzy powinni pomagać pracownikom w utrzymaniu skupienia na doskonaleniu procesów podczas obszernych zmian organizacyjnych [9].
Kierując się standardami obowiązującymi w korporacji (oraz własnym doświadczeniem menedżerskim), dyrektor oddziału Volvo IT Polska wybrała podejście do zarządzania zmianą, które łączy zalety teorii O oraz teorii E, czyli teorię mieszaną.
Przyjrzyjmy się zatem, w jaki sposób Volvo IT Polska pogodziło sprzeczności pomiędzy teoriami E i O w głównych aspektach zmian (aspekty te przedstawiono w tabeli 1).
Cele. Na swoich spotkaniach z menedżerami Volvo IT Polska oraz z pracownikami, dyrektor oddziału dokładnie przedstawiła główny cel zmian – umożliwienie rozwoju firmy i coraz lepsza obsługa klientów i partnerów, która znajduje odzwierciedlenie w wynikach ekonomicznych przedsiębiorstwa. Jednocześnie nowa organizacja ma powstawać w nawiązaniu do wartości wyznawanych przez Volvo, a jej cechami muszą być słuchanie, uczenie się i szybkie reagowanie na zmieniającą się sytuację.
Przywództwo. Od początku procesu zmian opracowanie nowej organizacji (struktury) było domeną zarządu Volvo IT i dyrektor Volvo IT Polska. W opracowaniu projektu uczestniczyli jednak menedżerowie Volvo IT Polska oraz koordynator HR. Po przedstawieniu projektu pracownikom, dyrektor i menedżerowie spotykali się z pracownikami, aby wysłuchać ich sugestii i uwag – przyjęto założenie, że skuteczna obustronna komunikacja jest warunkiem powodzenia procesu zmian.
Ukierunkowanie. W zarządzaniu zmianą położono równoległy nacisk na „twarde” i „miękkie” elementy funkcjonowania firmy. Podjęte działania służyły zarówno budowie nowej struktury organizacyjnej, jak i umacnianiu kultury organizacji.
Planowanie. Zarządzanie zmian odbywało się w sposób planowy, ale dopuszczający spontaniczne inicjatywy. Podstawą zarządzania zmianą były spisane dokumenty (Change Management Plan, Project Charter), które opisywały podejście do zmian, metody ich wprowadzania oraz zawierały harmonogram działań. Po zainicjowaniu zmian powołano zespoły funkcjonalne (komunikacyjny, wspierający i integracyjny), które przedstawiały własne pomysły działań operacyjnych w obszarach zmian, jakimi zajmował się dany zespół.
Pomoc konsultantów. Do wspomagania procesu zmian zaangażowano konsultantów zewnętrznych. Jeden z nich został włączony do komitetu wykonawczego wprowadzającego zmiany w firmie (Change Management Team). Konsultanci dzielą się z zarządem i pracownikami swoją wiedzą specjalistyczną, dotyczącą zarządzania zmianą. Zadaniem dyrektor firmy, menedżerów i innych osób zaangażowanych w proces zmian, jest znalezienie właściwego sposobu na to, by wykorzystać fachowe wsparcie i jednocześnie zachować kierowniczą rolę w procesie zmian.

4. Podsumowanie

Dane statystyczne mówią o tym, że wprowadzanie zmian w firmach często kończy się niepowodzeniem. Beer i Nohria podają, że nawet 70% programów zmian organizacyjnych ponosi fiasko [2]. Kotter po prześledzeniu zmian w ponad stu firmach pisze, że jedynie kilka przedsięwzięć przyniosło wspaniałe rezultaty, niektóre zakończyły się całkowitym fiaskiem, natomiast większość znalazła się gdzieś pomiędzy tymi biegunami, aczkolwiek zdecydowanie bliżej dolnego końca skali [8]. Aby zwiększyć swoje szanse na sukces i jednocześnie zminimalizować negatywne konsekwencje przekształceń, menedżerowie muszą wykazać się o wiele lepszą orientacją na temat charakteru zmian i procesu ich wdrażania [2].
Obserwacja wyboru podejścia do zarządzania zmianą w Volvo IT Polska pozwala na wyróżnienie dwóch głównych czynników wpływających na wybór. Pierwszym z nich są kompetencje menedżerskie, doświadczenie oraz styl zarządzania osoby (lub grupy osób) podejmującej decyzję. Drugim jest kultura organizacji.
Do kompetencji menedżerskich można zaliczyć umiejętność oceny sytuacji, planowania i prognozowania, sprawność podejmowania decyzji oraz zdolności przywódcze. Oprócz posiadania wymaganych kompetencji, ważne jest również doświadczenie menedżera w zakresie przeprowadzania zmian organizacyjnych. Wybór podejścia zależy też od stylu zarządzania. Z pewnością teoria E bliższa jest menedżerom zarządzającym w sposób autorytarny, a teoria O, tym którzy preferują zarządzanie demokratyczne.
Drugim elementem, który ma wpływ na wybór podejścia do zarządzania zmianą ma jest kultura organizacyjna. W ramach tej kultury należy wyróżnić misję, wizję i wartości firmy, a w szczególności opisane zasady współżycia społecznego, współpracy przełożonych z podwładnymi, delegowania uprawnień, współodpowiedzialności itp.
Można postawić tezę, że w niewielkich firmach, zarządzanych przez właścicieli, głównym czynnikiem decydującym o wyborze podejścia do zarządzania zmiana są kompetencje i styl zarządzania dyrektora, czy prezesa przedsiębiorstwa. W większych organizacjach i korporacjach znaczenia nabierają spisane zasady postępowania i kodeksy firm.
W odniesieniu do tych zapisanych w dokumentach firmowych standardów, od rozłożenia nacisku na „twarde” i „miękkie” elementy zarządzania, dokonany zostaje wybór teorii zarządzania zmianą – teorii E, teorii O lub mieszanej.

Literatura
  1. Aronson E., Wilson T. D., Akert R. M., Psychologia społeczna. Serce i umysł. Zysk i S ka, Poznań 1997.
  2. Beer M., Nohria N., Skuteczne zarządzanie zmianą: sztuka balansowania między dwoma sprzecznościami., „Harvard Business Review Polska” 2003, nr 10.
  3. Grouard B., Meston F., Kierowanie zmianami w przedsiębiorstwie. Jak osiągnąć sukces., Poltext, Warszawa 1997.
  4. Konarzewska-Gubała E. (red.), Zarządzanie przez jakość. Koncepcje, metody, studia przypadków. Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław 2003.
  5. Kotter J. P., John P. Kotter on What Leaders Really Do, A Harvard Business Review Book, Boston 1999.
  6. Kotter J. P., Leading Change, Harvard Business Scholl Press, Boston 1996.
  7. Kotter J. P., Cohen D. S., The Heart of Change. Real-Life Stories of How People Change Their Organizations, Harvard Business Scholl Press, Boston 2002.
  8. Kotter J. P., Przewodzenie procesowi zmian: przyczyny niepowodzeń., „Harvard Business Review Polska” 2004, nr 7.
  9. Leadership the Volvo Way, AB Volvo (publ), Göteborg 2001.
  10. Luecke R., Zarządzanie zmianą i okresem przejściowym, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2003.
  11. Łobos K., Teoria struktur organizacyjnych. Stan i perspektywy., Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2003.
  12. Masłyk-Musiał E., Organizacje w ruchu, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003.
  13. Nahavandi A., Malekzadeh A. R., Organizational Behavior. The Person-Organization Fit., Prentice Hall, Upper Sadle River 1999.
  14. Przybyła M. (red.): Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedżerskiej,. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2001.
  15. Schlesinger P. F., Sathe V., Schlesinger L. A., Kotter J. P.., Projektowanie organizacyjne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999.
  16. Stoner J. A. F., Freeman R. E., Gilbert D. R., Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999.
  17. Strategor., Zarządzanie firmą. Strategie struktury, decyzje, tożsamość., PWE Warszawa 1997.
  18. The Volvo Way, AB Volvo (publ), Göteborg 2004.
  19. We Create Business Value Through IT, Volvo Information Technology AB, Göteborg 2001.

Tekst opracowany na podstawie artykułu: L. Sobolak, J. Rubin, Wybór podejścia do zarządzania zmianą w organizacji na przykładzie Volvo IT Polska
W: Społeczne uwarunkowania zarządzania przedsiębiorstwem w zintegrowanej Europie, Red. L. Sobolak, Wyd. Sekcja Wydawnicza Wydziału Zarządzania PCZ, Częstochowa 2005, s. 181-190
 • Home • Kontakt • O Nas • Szkolenia i Konsulting • Zarządzanie Zmianą • Wiedza • Referencje •