Jarosław Rubin, MBA
Zastosowanie modelu Greinera do badania rozwoju organizacji na przykładzie przedsiębiorstwa handlowego*
1. Model Greinera obrazem cyklu zmian organizacji
Historia organizacji może w większym stopniu wpływać na jej przyszłość, niż siły zewnętrzne [3]. Takie stanowisko jest dla Greinera podstawą do budowy modelu rozwoju organizacji. Greiner ukazuje pięć kluczowych czynników (wymiarów) o zasadniczym znaczeniu dla budowy modelu organizacji:
- Wiek organizacji,
- Rozmiary organizacji,
- Etap ewolucji,
- Etap rewolucji,
- Tempo wzrostu branży.
Na pionowej osi na rysunku 1 zobrazowano wielkość organizacji. Problemy oraz sposoby ich rozwiązania pojawiają się w miarę wzrostu liczby pracowników i wielkości sprzedaży przedsiębiorstwa.
W miarę zwiększania się rozmiarów i wieku organizacji, ujawnia się inne zjawisko: przedłużony wzrost, który Greiner określa mianem ewolucji (okresów spokojniejszych).
Na podstawie zmian zachodzących wśród 500 największych amerykańskich przedsiębiorstw (lista czasopisma „Fortune”), w ciągu 50 lat, Greiner stwierdza, że okresy spokoju są rozdzielane przez okresy znacznych zaburzeń (rewolucji). Słowo „rewolucja” zostało użyte, ponieważ w trakcie zaburzeń ujawniają się poważne wstrząsy praktyk zarządzania. Krytycznym zadaniem dla kierownictwa w każdym okresie rewolucji (kryzysu) jest znalezienie nowego zestawu praktyk organizacyjnych, które staną się podstawą do kierowania następnym okresem ewolucyjnego wzrostu [3].
Tempo, w jakim organizacja przeżywa okresy wzrostu i kryzysy jest ściśle związane z rynkowym otoczeniem jej branży. W szybko rosnących branżach okresy rozwoju są krótsze, niż w branżach o powolnym wzroście.
Pamiętając o przedstawionych ramach, Greiner opisuje pięć specyficznych faz ewolucji i rewolucji. Zostały one przedstawione na rysunku 1.
Rysunek 1. Model rozwoju organizacji L. E. Greinera
Źródło: opracowanie własne, na podstawie [2] s. 240.
Autor modelu podkreśla, że „każda faza jest zarówno wynikiem poprzedniej, jak i przyczyną fazy następnej” [3]. Główna implikacja każdej fazy polega na tym, że działania zarządu przedsiębiorstwa, jeśli mają spowodować wzrost, muszą być wąsko określone. Przykładowo, przedsiębiorstwo, które doświadcz kryzysu autonomii w fazie 2, nie może rozwiązać go poprzez powrót do zarządzania przez wytyczne (kierowanie), ale musi przyjąć nowy styl delegowania uprawnień.
Poszczególne fazy rozwoju organizacji są opisane w dalszej części artykułu, równolegle do opisu rozwijającego się badanego przedsiębiorstwa.
2. Fazy rozwoju badanego przedsiębiorstwa handlowego
Badane przedsiębiorstwo handlowe, działające w branży budowlanej, zostało założone w 1991 roku we Wrocławiu, przez trzech współwłaścicieli. W pierwszej fazie rozwoju, zwanej przez Greinera – fazą wzrostu przez kreatywność, decydującą rolę odgrywali sami przedsiębiorcy – wspólnicy. Wzrost firmy odbywał się dzięki ich umiejętnościom, własnej pracy nad rozwijaniem rynku i zdobywaniem zleceń. Zatrudniona po pewnym czasie niewielka grupa pracowników wykonywała prace pomocnicze na podstawie bieżących, bezpośrednich poleceń od właścicieli. Nie było formalnego podziału pracy, więc pracownicy byli jednocześnie sprzedawcami, magazynierami i kierowcami. Struktura organizacyjna w tej fazie nie była określona, a zarządzanie opierało się na bezpośrednich kontaktach interpersonalnych.
Pierwszym typem struktury, jaki pojawił się w przedsiębiorstwie była wyróżniona przez H. Mintzberga tzw. struktura prosta [1]. Jest ona charakterystyczna dla początkowych faz rozwoju organizacji. Główne jej składowe to niewielka grupa naczelnego kierownictwa (trzech właścicieli) oraz pracownicy wykonawczy. Kadra średniego szczebla nie występowała, ponieważ całokształt funkcji kierowania w stosunku do niewielkiej grupy pracowników realizowało naczelne kierownictwo. Dominującą formą koordynacji był nadzór bezpośredni. Stopień formalizacji był nadal niski. Strukturę można więc określić jako organiczną [1] .
Wraz ze wzrostem sprzedaży i rozwojem działalności struktura prosta przedsiębiorstwa ulegała przekształceniu w strukturę funkcjonalną. Miało to związek z tzw. kryzysem przywództwa [2] , który w modelu Greinera następuje po fazie wzrostu przez kreatywność. Jest on powodowany rosnącą wielkością organizacji i niemożnością zarządzania nią w sposób doraźny. Narasta więc potrzeba stworzenia w firmie formalnych systemów, porządkujących jej wnętrze, określających zasady funkcjonowania pracowników i jednocześnie odciążenia samych przedsiębiorców-właścicieli. Organizacja może przejść do następnej fazy wzrostu likwidując opisane bariery wynikające z kryzysu przywództwa.
Faza wzrostu przez formalizację [2] oznaczała dla przedsiębiorstwa stworzenie zrębów organizacji formalnej. Elementami formalizacji było wprowadzenie systemu motywacyjnego (system płac), systemu regulacji kompetencji (regulamin organizacyjny), czy innych niezbędnych instrukcji w formie pisemnej. W tej fazie wyodrębniła się też formalna struktura organizacyjna, która przybrała postać struktury funkcjonalnej. Podstawowe jednostki organizacyjne wyodrębniono na podstawie podobieństwa realizowanych przez nie funkcji.
Praca poszczególnych jednostek organizacyjnych odbywała się na zasadzie ścisłej specjalizacji. Pojawiła się kadra kierownicza średniego szczebla, przed którą postawiono zadania wynikające z działalności operacyjnej.
Faza wzrostu przez formalizację powoduje wskutek wypełnienia się jej założeń tzw. kryzys autonomii [2]. Kryzys ten powstaje w wyniku ścisłej centralizacji i braku delegowania uprawnień do podejmowania decyzji na funkcjonującą już w organizacji zawodową kadrę kierowniczą (na tym etapie – średniego szczebla). W dalszym ciągu decyzje w przedsiębiorstwie były podejmowane przez jej właścicieli, tworzących zarząd.
Sytuacja ta powodowała niewydolność decyzyjną w następstwie rosnącej wielkości organizacji (powiększenie asortymentu, powstanie oddziału przedsiębiorstwa w Opolu – 1997 rok, powstanie spółek zależnych).
Przełamanie opisanej bariery wzrostu polega na delegowaniu uprawnień do podejmowania decyzji kadrze kierowniczej. Proces ten zapoczątkowuje etap wzrostu przez delegowanie [2]. Etap ten może polegać na uprawomocnianiu kierowników komórek funkcjonalnych w zakresie, w jakim te jednostki wykonują zadania, a także może się przejawiać ustanawianiem kierowników względnie niezależnych obiektów (dywizji, oddziałów).
Opisywane przedsiębiorstwo, na tym etapie, powołało dwóch dyrektorów handlowych (rok 1997) odpowiedzialnych za poszczególne grupy oferowanych produktów. Ustanowieni zostali też kierownicy oddziałów firmy w Opolu (rok 1997) oraz drugiego we Wrocławiu (rok 2000). Zakres uprawnień dyrektorów zwiększał się, ale nie doszło do pełnego zrównania uprawnień i obowiązków (opisywanego przez Greinera [2]). Istotny zakres uprawnień pozostał w rękach właścicieli. Rozrost organizacji następował przez dywizjonalizację (oddziały bez prawnej odrębności, spółki - oddziały o odrębnej osobowości prawnej).
Dosyć daleko posunięta na tym etapie decentralizacja spowodowała kłopoty koordynacyjne. Wynikały one z autonomizacji celów poszczególnych oddziałów (szczególnie spółek zależnych), odmienności stylów zarządzania nimi oraz z kłopotów dotyczących przepływu informacji do i od oddziałów. Taki stan w modelu Greinera został nazwany kryzysem kontroli [2]. Jego przełamanie wiąże się z ustanowieniem skomplikowanych narzędzi koordynacji.
Etap, na którym powinny zostać wprowadzone wspomniane techniki koordynacji, takie jak: sformalizowane planowanie strategiczne, wspólne dla różnych obiektów systemy raportowania o wynikach, jednolite systemy motywacyjne, zintegrowane systemy informacyjne, to etap wzrostu przez koordynację [4].
Przedsiębiorstwo znajduje się obecnie (rok 2003) na tym etapie rozwoju. W obliczu rosnącej konkurencji i integracji z Unią Europejską, do skoordynowania działań postanowiono wykorzystać system zapewnienia jakości zgodnie z ISO 9001:2000. Przedsiębiorstwo uzyskało certyfikat ISO w roku 2001. Stosownie do wymagań systemu stworzono procedury zapisane następnie w Księdze Jakości. Elementem składowym systemu stała się nowa struktura organizacyjna. W nawiązaniu do obrazującego ją schematu organizacyjnego opracowano „Ramowe zadania komórek organizacyjnych”.
W 2005 roku rozpoczęto wdrażanie zintegrowanego systemu zarządzania przedsiębiorstwem.
Kolejne narzędzia koordynacji nie zostały jeszcze w pełni zaimplementowane. Planowanie jest realizowane jedynie w horyzoncie rocznym, z podziałem na plany kwartalne i miesięczne. Stosowane w firmie systemy motywacyjne nie są jednolite. Występują różnice pomiędzy oddziałami, a także w ramach jednego oddziału, pomiędzy grupami pracowników. Na rok 2005 zaplanowano uporządkowanie struktury organizacyjnej, z wykorzystaniem tablic kompetencyjnych.
3. Podsumowanie
Obserwacja rozwoju badanego przedsiębiorstwa handlowego pozwala na wyróżnienie typowych dla modelu Greinera okresów wzrostu i kryzysów. Pewne niezgodności z modelem pojawiają się, kiedy rozpatrujemy styl zarządzania najwyższego kierownictwa. W pierwszej fazie rozwoju style ten jest indywidualny i twórczy (zgodnie z modelem), w fazie drugiej zmienia się na dyrektywny (zgodnie z modelem), ale po wystąpieniu kryzysu autonomii, nie następuje zmiana stylu zarządzania na delegatywny. Wiele uprawnień pozostaje w rękach właścicieli, co zdaje się być typowe dla polskich przedsiębiorców prywatnych, którzy, tworząc przedsiębiorstwo od podstaw, niechętnie dzielą się władzą. Wynika to z faktu, że traktują delegowanie uprawnień, jako uszczuplenie władzy właścicielskiej.
Zgodność rozwoju badanego przedsiębiorstwa z modelem Greinera pozwala na prognozowanie przyszłych etapów rozwoju i kryzysów. Daje to możliwość przygotowania się na antycypowane wydarzenia.
Można założyć, że po fazie wzrostu przedsiębiorstwa przez koordynację, wystąpi kryzys biurokratyczny [3]. Kryzys ten jest powodowany przez ciągłe rozszerzanie liczby systemów i programów, ponad użyteczne granice. Procedury biorą górę nad rozwiązywaniem problemów, tłumione są innowacje. Organizacja stanie się zbyt wielka i złożona, by mogła być zarządzana wyłącznie poprzez formalne programy i sztywne systemy.
Znając prawdopodobny scenariusz wynikający z modelu Greinera, zarząd przedsiębiorstwa powinien przygotować działania, które wpływ kryzysu biurokratycznego i przeprowadzą przedsiębiorstwo do fazy 5 – rozwoju przez współpracę. Faza ta kładzie nacisk na większą spontaniczność działania kierownictwa poprzez zespoły i silną współpracę interpersonalną.
Zastosowanie modelu Greinera do badania rozwoju organizacji pozwala, spoglądając wstecz, dokonać analizy sytuacji przedsiębiorstwa i wybrać właściwą strategię rozwoju. Autor modelu podaje trzy praktyczne wskazówki [3], o których powinni pamiętać menedżerowie rosnących organizacji:
- Musimy znać nasze położenie w cyklu faz rozwojowych,
- Należy uznać ograniczoność skali możliwych rozwiązań,
- Musimy zrozumieć, że rozwiązania rodzą nowe problemy.
- Łobos K., Teoria struktur organizacyjnych. Stan i perspektywy., Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2003.
- Przybyła M. (red.): Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedżerskiej,. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2001.
- Schlesinger P. F., Sathe V., Schlesinger L. A., Kotter J. P.., Projektowanie organizacyjne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999.
W: Kierunki i metody zarządzania organizacjami w zintegrowanej Europie, Red. L. Sobolak, Wyd. Sekcja Wydawnicza Wydziału Zarządzania PCZ, Częstochowa 2005, s. 100-105