Wiedza: Model kompetencyjny w zarządzaniu personelem

M. Armstrong podaje, że „zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach polega na zastosowaniu pojęcia kompetencji i wyników analizy kompetencji w celach informacyjnych oraz w celu udoskonalenia procesów rekrutacji i selekcji, rozwoju i wynagradzania pracowników”.

Prześledzimy następujące zagadnienia:

Definicja i koncepcje kompetencji,
Elementy kompetencji,
Rodzaje kompetencji,
Opisywanie kompetencji,
Zastosowanie koncepcji (modelu kompetencji).

Zacznijmy nietypowo – od końca.
Po co męczyć się i budować modele kompetencyjne?
Trud włożony w konstrukcję modelu kompetencji pozwala na lepsze zarządzanie personelem w następujących obszarach:

Rekrutacja i selekcja
W procesie rekrutacji i selekcji wykorzystuje się stworzone profile kompetencji w odniesieniu do poszczególnych stanowisk pracy.

Ośrodki oceny (assessment centre)
Ocena zintegrowana (AC) kładzie nacisk na zachowania, które są rozpatrywane w kategoriach wymiarów kompetencji charakteryzowanych przez wysokie efekty.

Rozwój pracowników
Wiedza o tym, jakie kompetencje są konieczne do wypełniania poszczególnych funkcji, jest podstawą do tworzenia planów szkoleń i coachingu oraz planów osobistego rozwoju.

Systemy motywacyjne
W ramach zarządzania wynagrodzeniami możliwe jest powiązanie stopni i wielkości płac z osiąganiem zdefiniowanych poziomów kompetencji lub wykorzystanie kompetencji przy wartościowaniu stanowisk pracy.

Aby stworzyć i wdrożyć model kompetencyjny w przedsiębiorstwie musimy zastanowić się nad tym, co to są kompetencje.

Wśród teoretyków i praktyków zarządzania personelem brak jest zgody w kwestii zdefiniowania pojęcia kompetencji. Praktycznie każdy autor podaje własną definicję, wraz z uzasadnieniem, dlaczego właśnie ta najlepiej odpowiada specyfice HR.

Armstrong zwraca uwagę na „dwa odcienie” znaczenia słowa kompetencja. Odcienie te są w języku angielskim oddawane za pomocą dwóch słów: competency i competence.
Pierwsze jest bardziej ogólne i odnosi się zarówno do zdolności profesjonalnego (kompetentnego) wykonywania pracy, jak i do zbioru zachowań, jakie musi wykazywać pracownik, aby kompetentnie wykonać zadania i związane z pracą funkcje.
Drugie pojęcie odnosi się już wyłącznie do wspomnianego wyżej „zbioru zachowań…”. Niektórzy autorzy zamiast zbiór zachowań wolą używać sformułowania „wiedza, umiejętności i postawy, pozwalające realizować zadania zawodowe na odpowiednim poziomie”. (Kwestią do dyskusji pozostaje definicja „odpowiedniego poziomu”).

Kompetencje są charakteryzowane w stosunku do poszczególnych zadań lub funkcji (np. załatwianie reklamacji klientów, negocjowanie kontraktów, kształcenie młodych pracowników itp.). Jest warte podkreślenia, że zadania te odwołują się do różnych zdolności i cech osobowości pracowników oraz, że ich powodzenie zależy też od wiedzy teoretycznej i umiejętności nabytych w działalności praktycznej. Warto podkreślić, że ten sam rodzaj kompetencji może być opanowany w różny sposób.
Inaczej mówiąc, istnieją różne sposoby skutecznego negocjowania kontraktów, a te różne sposoby działania wymagają zdolności i profilów osobowości, które niekoniecznie są takie same i nie muszą być takie same.

Na tym właśnie polega wyraźna różnica między zdolnościami i cechami osobowości a kompetencjami. Pierwsze pomagają opisać poszczególnych ludzi i wyjaśniać zmienność ich zachowań w trakcie realizacji zadań. Drugie (kompetencje) dotyczą „zintegrowanego wykorzystania zdolności, cech osobowości, nabytej wiedzy i umiejętności, w celu doprowadzenia do pomyślnego wykonania złożonej misji” w ramach przedsiębiorstwa, które zleciło wykonanie zadań pracownikowi w zgodzie ze swoją strategią i kulturą organizacyjną.

Z powyższych rozważań płynie kilka ważnych wniosków:

Kompetencje mają charakter „lokalny”. Są związane z danym przedsiębiorstwem.
Kompetencje nie mogą się rozwijać, jeśli brak jest wymaganych zdolności, ale nie są samymi zdolnościami.
Kompetencje odwołują się do zadań lub działalności zawodowej. Niektóre zadania wymagają kilku kompetencji, a w innych przypadkach do ich realizacji wystarczy tylko jedna. Ta sama kompetencja może być również wykorzystywana w różnych zadaniach.

Kompetencje zawodowe to dyspozycje w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw, pozwalające na realizację zadań zawodowych na odpowiednim poziomie.

Przyjmując taką definicję będziemy odnosili się do zachowań pracowników w trakcie pełnienia powierzonych im funkcji i wykonywania zadań. Wymienione zachowania są warunkowane przez wiedzę, umiejętności i postawy.

Kompetencje zawodowe wiążąc się z zachowaniem pracownika w sytuacji zawodowej pozwalają traktować wiedzę, umiejętności i postawy, jako element wejściowy, który pracownicy wnoszą do wykonywanej pracy. Przekłada się to na elementy wyjściowe (wyniki natychmiastowe) i rezultaty (wkład długofalowy).

W literaturze przedmiotu i wśród praktyków trudno odnaleźć jeden obowiązujący podział kompetencji. Omówimy podstawowe metody podziału kompetencji i praktyczne konsekwencje z nich wynikające.

Kompetencje ogólne i szczegółowe
Budując w firmie model kompetencyjny możemy oprzeć się na podziale kompetencji na ogólne i szczegółowe. Kompetencje ogólne (uniwersalne) odnoszą się do wszystkich ludzi pracujących w jakimś zawodzie (np. menedżerów), albo są ogólne w dla całej organizacji. To drugie rozumienie kompetencji ogólnych (organizacyjne) oznacza, że kompetencje odnoszą się do wszystkich pracowników (albo do rodziny stanowisk), ale są wykonywane na różnych poziomach. Wśród takich kompetencji ogólnych znajdą się kompetencje nawiązujące do wartości firmowych, albo np. związane z polityka jakości.
Definiuje się też kompetencje szczegółowe obejmujące kategorie zawodowe np. menedżerowie, specjaliści, handlowcy itp., albo odnoszące się do poszczególnych funkcji (związane z rolami).

Kompetencje progowe i dotyczące działania
Kompetencje progowe to podstawowe kompetencje wymagane na danym stanowisku. Te kompetencje nie implikują podziału na osoby uzyskujące lepsze i gorsze wyniki. Taki podział zakładają dopiero kompetencje dotyczące działania. Rozwinięciem modelu kompetencji progowych i dotyczących działania jest model kompetencji bazowych i wykonawczych.

Kompetencje bazowe i wykonawcze
Bazowe kompetencje często są określane mianem podstawowych dyspozycji. Stanowią one bazę dla innych, jedną z nich jest np. sumienność, czy kultura osobista. Kompetencje wykonawcze są związane z konkretnymi działaniami zawodowymi np. orientacja na klienta.

Kompetencje różnicujące
Model kompetencji różnicujących opiera się na zbadaniu, które zachowania różnią pracowników uzyskujących dobre wyniki, od osób mniej skutecznych w działaniu. Niestety korzystając z takiego modelu, często pomija się kompetencje, które są konieczne do osiągnięcia sukcesu, ale nie różnicują. Wynika to z faktu, że nawet pracownicy mniej skuteczni mogą posiadać niektóre kompetencje podobne do pracowników dobrych. A w takim przypadku, model skupiający się na różnicowaniu, je pomija.

Wdrożenie modelu kompetencyjnego w firmie często znajduje swoje odbicie w profilach kompetencji. W ten sposób zostaje przedstawiony opis kompetencji poszczególnych stanowisk, albo grup stanowisk. Sporządzone profile są też użytecznym narzędziem do planowania działań rozwojowych dla poszczególnych pracowników.
Identyfikacja wymaganych na danym stanowisku kompetencji stanowi ważny etap bilansu kompetencji i związanych z nimi decyzji. Zadanie to napotyka na trudności z kilku powodów:

Żadne stanowisko pracy nie ma niezmiennej w czasie treści. Należy więc unikać dokonywania opisów, które wpływają na zamrożenie istoty misji określających stanowisko pracy.
Troska o elastyczność ma priorytetowy charakter.
Na takim samym stanowisku pracy zadania mogą być realizowane w różny sposób przez różne osoby. Należy unikać analiz stanowisk pracy, które przeceniają konieczność adaptacji i możliwość podejmowania indywidualnych inicjatyw.
Nie należy ufać nazwom stanowisk pracy. Nawet w tym samym przedsiębiorstwie z tą samą nazwą mogą wiązać się różne kompetencje. (Np. przedstawiciel handlowy w oddziale lokalnym i zagranicą).

Chcąc zmierzyć się z opisanymi powyżej trudnościami, które występują w procesie identyfikacji pożądanych kompetencji, należy dobrać dla każdego stanowiska pracy najlepsze metody zbierania informacji oraz ich uporządkowania na liście kompetencji.

Stworzony profil kompetencji stanowi uzupełnienie dotychczasowego opisu stanowisk, albo wręcz zastępuje opis stanowiska. Każda z umieszczonych w profilu kompetencji jest wyskalowana, czyli istnieje kilka poziomów jej opanowania (np. cztery stopnie). Na profilu stanowiska umieszcza się linie łączącą pożądane stopnie opanowania kompetencji (np. linia ciągła), a np. linią przerywaną wprowadza się aktualny poziom przyswojenia kompetencji przez pracownika.

Tworząc profile kompetencyjne dla poszczególnych stanowisk należy spojrzeć na nie pod różnym kątem.
Po pierwsze, jakie kompetencje są istotne z punktu widzenia przedsiębiorstwa lub korporacji. Oznacza to, że trzeba dokonać analizy misji, wartości i strategii firmy, aby rozpoznać kompetencje kluczowe.
Następnie należy zanalizować stanowisko pod względem jego miejsca w hierarchii organizacji (szczebla) i zidentyfikować kompetencje hierarchiczne. Ze stanowiskiem mogą łączyć się również kompetencje specjalistyczne związane z podziałem funkcjonalnym firmy (HR, marketing, finanse itp.) – tzw. kompetencje funkcjonalne.
Podsumowując tworząc profil kompetencyjny stanowiska uwzględniamy:

Kompetencje kluczowe,
Kompetencje hierarchiczne,
Kompetencje funkcjonalne (specyficzne).

Pozostaje pytanie, ile kompetencji można przypisać do stanowiska tak, aby można było nimi zarządzać.

Literatura przedmiotu i praktyka zarządzania kompetencjami pokazują, że ze stanowiskiem nie należy łączyć więcej niż 14 kompetencji (od 8 do 14).
Pracując nad stworzeniem profilu, w pierwszym podejściu, odnajdziemy zapewne więcej kompetencji, które wydają się niezbędne na danym stanowisku. Wówczas musimy dokonać wyboru.

Opis kompetencji danego stanowiska jest zadaniem trudnym. Łatwiej jest posługiwać się zbiorem gotowych opisów kompetencji.
Pierwszym krokiem przy budowie opisu kompetencji stanowiska jest powołanie grupy ekspertów. Jest o zespół roboczy, który potrafi spojrzeć na stanowisko pod różnym kątem. W skład takiego zespołu mogą wejść: osoby zajmujące dane stanowisko (1-3 pracowników), ich przełożeni (bezpośredni i drugi szczebel wyżej), współpracownicy (1-2 osoby) oraz specjaliści ds. kompetencji (z działu HR lub konsultanci zewnętrzni).
W drugim kroku zespół roboczy dokonuje analizy zadań, wymagań oraz wyzwań stojących przed danym stanowiskiem. W trakcie pracy zespołu uwzględnia się:

Dane z funkcjonujących dokumentów (np. istniejących opisów stanowisk),
Opinie członków zespołu.

Po osiągnięciu zgody odnośnie do zadań i wymagań, przystępuje się do kroku trzeciego.
Na tym etapie wykorzystuje się specjalną kartę, która jest zestawieniem grupy kompetencji kolejno ocenianych pod kątem pewnych kryteriów. Jej użycie wymaga określenia kryteriów wyboru kompetencji niezbędnych do prawidłowego zrealizowania wcześniej ustalonych zadań. W trakcie oceny członkowie zespołu kolejno przeglądają opisy poszczególnych kompetencji. Zazwyczaj zaczynają od poziomu średniego. W wyniku oceny wydzielają kompetencje najważniejsze dla stanowiska.

W kolejnym – czwartym kroku – należy wybrać kluczowe kompetencje. Uwzględniając indywidualne oceny przyznane przez czonków zespołu roboczego, wyróżnia się te kompetencje, które uzyskały w sumie najwyższe oceny. Wybiera się 8-14 kluczowych kompetencji.
W piątym kroku musimy sprawdzić, czy wybrane kompetencje rzeczywiście opisują w wystarczający sposób dane stanowisko. Zastanawiamy się więc, jaką wiedza i umiejętności musi posiadać pracownik na opisywanym stanowisku, by dobrze wywiązać się ze swoich zadań. W ten sposób oprócz kluczowych pojawią się dodatkowe, specyficzne kompetencje (np. techniczne).
Szósty krok wymaga zebrania dokonanych wyborów w formie tabeli lub graficznej. Jeżeli jest to przewidziane procedurą, to w tym kroku następuje też zatwierdzenie profilu przez osoby upoważnione np. komitet sterujący projektem.

Krok szósty kończy budowę profilu, ale jest też pierwszym krokiem do rozpoczęcia działań rozwojowych, związanych z rozwojem każdego pracownika.

Literatura:

C. Levy-Leboyer, Kierowanie kompetencjami,
M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi.
G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi.