Wiedza: Metody ograniczania płynności zatrudnienia

Posłuchajmy Jacka Welcha:

„Zatrudniając ludzi, twoim celem jest dobór właściwych zawodników. (...) Masz już odpowiednich zawodników – to dobry początek. Teraz powinni razem pracować, stale usprawniać swoją wydajność, być zmotywowani, pozostać w firmie i rozwijać się jako liderzy.

Innymi słowy, trzeba nimi zarządzać.”

O zarządzaniu ludźmi, czy jak to jest częściej określane zarządzaniu zasobami ludzkimi, napisano setki, a może tysiące książek. Jack Welch, bazując na swoim doświadczeniu, sprowadza zarządzanie ludźmi do sześciu podstawowych praktyk, które nazywa praktykami korporacyjnymi. Przytoczymy je wszystkie, ponieważ każda z nich ma znaczenie dla ograniczenia rotacji pracowników.

„Aby dobrze zarządzać ludźmi, firmy powinny:

Zwiększyć znaczenie HR tak, by miało silną i wiodącą pozycję w firmie oraz zadbać o to, by pracownicy działu HR odznaczali się szczególnymi cechami i mogli pomagać menedżerom kreować liderów i budować ścieżki kariery. (...)
Stosować precyzyjny, pozbawiony biurokracji system oceniania, (...)
Opracować skuteczne mechanizmy – czytaj: wynagrodzenie, premie i szkolenia – motywowania pracowników i zatrzymywania ich w firmie.
Stawiać czoło napiętym relacjom – ze związkami zawodowymi, z gwiazdami, rutyniarzami i intrygantami.
Walczyć z własną naturą i zamiast uznawać 70 procent średnio wydajnych pracowników za pewnik, traktować ich jak serce i duszę firmy.
Stworzyć możliwie płaską strukturę firmy o bardzo przejrzystych stosunkach zależności i zakresach obowiązków.”

Dlaczego ludzie odchodzą?

Główne przyczyny odejść pracowników można podzielić na cztery kategorie:

Czynniki przyciągające,
Czynniki wypychające,
Przyczyny nie do uniknięcia,
Odejścia zainicjowane przez kierownictwo firmy.

Czynniki przyciągające

O rezygnacji z powodu czynników przyciągających mówimy wtedy, gdy pracownik odchodzi z firmy ponieważ inna możliwość zatrudnienia wydaje mu się atrakcyjniejsza. Wówczas nawet zadowolona z dotychczasowej pracy osoba decyduje się na zmianę w poszukiwaniu jeszcze lepszych warunków. Do czynników przyciągających zaliczamy:

Wyższe wynagrodzenie,
Pakiet świadczeń,
Możliwość pracy za granicą,
Krótszy dojazd,
Większą pewność zatrudnienia.

Gdy przyczyną odejść z pracy są czynniki przyciągające, kierownictwo firmy nie zatrzyma ich próbując zwiększyć satysfakcję zawodową pracowników.

Czynniki wypychające

Jeśli pracownik składa wypowiedzenie, ponieważ ma pretensje do dotychczasowego pracodawcy, to wówczas mówimy o działaniu czynników wypychających. Do takich czynników zaliczamy:

Niechęć do kultury organizacyjnej firmy,
Brak aprobaty dla zaistniałych zmian organizacyjnych,
Przekonanie o niesprawiedliwym traktowaniu,
Osobisty konflikt ze współpracownikami (z przełożonym).

Jeżeli w organizacji występują czynniki wypychające, to koniecznie należy podjąć działania ukierunkowane na zwalczanie pierwotnych przyczyn niezadowolenia pracowników.

Fluktuacja nieunikniona

Do tej kategorii zalicza się przyczyny pozostające w przeważającym stopniu poza możliwościami oddziaływania firmy. Należą do nich:

Odejścia na emeryturę,
Choroba pracownika lub członka rodziny,
Macierzyństwo,
Zmiana miejsca zamieszkania.

Obniżenie poziomu fluktuacji nieuniknionej wydaje się niemożliwe. Po gruntownej analizie przyczyn odejść można jednak dojść np. do wniosku, że rezygnuje z pracy i zmienia miejsce zamieszkania ten małżonek, któremu praca daje mniejszą satysfakcję.

Odejścia zainicjowane przez kierownictwo firmy

W kategorii fluktuacji niedobrowolnej mieszczą się:

Zwolnienia związane z restrukturyzacją,
Zwolnienia dyscyplinarne,
Wygaśnięcia umów na czas określony,
Inne rodzaje zwolnień.

Głównym celem działań kierownictwa firmy powinno być zapobieganie sytuacjom, które prowadzą do powstawania takiej płynności zatrudnienia (od etapu rekrutacji, poprzez właściwe zarządzanie personelem).

Czy płynność zatrudnienia (rotacja pracowników) rzeczywiście stanowi problem dla przedsiębiorstw, a jeśli tak, to na ile poważny? Niektórzy twierdzą, że rotacja pracowników generuje wyłącznie koszty, których można uniknąć. Inni mówią o znacznie poważniejszych negatywnych skutkach dla firm. Są też tacy, którzy uważają, że umiarkowany poziom płynności zatrudnienia może mieć korzystny wpływ na przedsiębiorstwo. (Kwestią do dyskusji pozostaje, jaki poziom nazwiemy umiarkowanym).

Nie można wprost zdefiniować zbyt wysokiego (zbyt niskiego) poziomu płynności zatrudnienia. Można natomiast wymienić sytuacje, kiedy rotacja pracowników powinna zaniepokoić menedżerów kierujących przedsiębiorstwem. Dzieje się tak wtedy, gdy:

Wskaźnik rotacji jest wyższy od notowanych przez firmy konkurencyjne,
Organizacja musi ponosić wysokie koszty rekrutacji,
Nowo zatrudnieni pracownicy muszą uczestniczyć w kosztownych i długotrwałych szkoleniach,
Odchodzący pracownicy zabierają ze sobą wiedzę o produktach, klientach itp.,
Na rynku pracy jest niewystarczająca liczba odpowiednio wykwalifikowanych kandydatów do pracy.

W krajach o stabilnej gospodarce (w stabilnej branży) poziom płynności zatrudnienia budząc niepokój to 5-10%. W warunkach polskich ta granica przesuwa się w stronę 10%.

Przekroczenie wskaźnika rotacji nie musi budzić niepokoju, gdy:

Nowych pracowników można zatrudnić stosunkowo niskim kosztem,
Selekcję kandydatów można przeprowadzić w sposób prosty i tani (np. rozmowa kwalifikacyjna prowadzona przez pracownika HR lub menedżera),
Koszty szkolenia są niewielkie,
Osiągnięcie pełnej efektywności przez nowego pracownika trwa kilka dni, najwyżej kilka tygodni,
Odchodzący pracownicy nie zabierają ze sobą unikatowej wiedzy, która może być wykorzystana przez konkurencję,
W nadchodzących miesiącach planowane jest zmniejszenie zatrudnienia w przedsiębiorstwie.

Exit interview

W wielu polskich przedsiębiorstwach wcale nie rejestruje się przyczyn składania wypowiedzeń przez pracowników, albo dane na ten temat zbiera się w sposób uproszczony i nieuporządkowany tak, że mają niską przydatność do opracowania polityki retencji pracowników.
Autorzy większości książek z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi zalecają, by menedżerowie lub inne osoby (np. specjaliści HR) przeprowadzili wywiady z odchodzącymi pracownikami tzw. exit interview. Jeśli stosuje się takie narzędzie diagnostyczne należy zdawać sobie sprawę z jego mocnych i słabych stron.
Wyniki badań nad rzetelnością informacji zebranych podczas wywiadów świadczą o tym, ze wiele osób odchodzących z pracy nie mówi przełożonym całej prawdy na temat przyczyn złożenia wypowiedzenia. Po pierwsze, pracownicy często udzielają wymijających odpowiedzi, pomimo że o ich odejściu zdecydowały jasno określone powody. Po drugie, odnosząc się do swojej decyzji, często mniejsze znaczenie przypisują czynnikom wypychającym, a większą wagę – czynnikom przyciągającym i niemożliwym do uniknięcia. Po trzecie, w czasie wywiadów prowadzonych przez swoich przełożonych, odchodzący pracownicy jako główny powód swojej decyzji podają wysokość zarobków. Gdy jednak wywiad prowadzi osoba bezstronna (specjalista HR, zewnętrzny konsultant), odsetek takich odpowiedzi się zmniejsza.
Wśród różnorodnych powodów, dla których pracownicy wolą nie rozmawiać o odejściu ze swoim byłym przełożonym, można wymienić:

Niechęć pracowników do krytykowania menedżerów, z którymi ściśle współpracowali,
Obawę, że kierownik osobiście odbierze krytyczne uwagi i będzie starał się na bieżąco odpierać zarzuty,
Taktykę stanowiącą, że nie należy palić za sobą mostów, ponieważ w przyszłości mogą być potrzebne przychylne referencje,
Obawę przed podaniem przyczyny odejścia, która mogłaby zostać uznana za błahą, czy bezsensowną,
Chęć ochrony kolegów pozostających w firmie,
Niechęć do okazania pomocy firmie, jeśli rozstaniu towarzyszy np. wzburzenie,
Twierdzenie, że decyzja została podjęta ze względów osobistych, a wobec tego nie ma obowiązku ich ujawniać.

Jeśli prawdziwe przyczyny odejścia są złożone, albo mogą się spotkać z krytyką menedżerów, zdecydowanie łatwiej jest pracownikowi powiedzieć, że rezygnację spowodowała możliwość otrzymania wyższego wynagrodzenia.
Organizacja może podjąć działania, które mają na celu zwiększenie szans otrzymania szczerych odpowiedzi od pracowników rezygnujących z pracy:

Wywiadu nie powinien przeprowadzać bezpośredni przełożony pracownika, ale osoba z którą wcześniej nie łączyła go podległość służbowa i od której nie będzie w przyszłości oczekiwał referencji (pracownik HR, menedżer z innego działu),
Nie należy powierzać rozmów osobom z bardzo długim stażem w organizacji, aby nie onieśmielać odchodzącego pracownika,
Pracownikom należy zapewnić poufność; muszą mieć pewność, że żadna z ich wypowiedzi nie zostanie przekazana osobom, które są w nich krytykowane.

Jeśli chodzi o termin przeprowadzenia wywiadu, wydaje się, że najlepiej przeprowadzać go na ok. tydzień przed terminem odejścia, gdy pozostało jeszcze kilka dni do przepracowania, ale już na tyle mało, że pracownik nie będzie się przejmował ewentualnymi konsekwencjami szczerych (krytycznych) wypowiedzi.
Forma wywiadu może opierać się o standardowe kwestionariusze zawierające pytania z odpowiedziami do wyboru, które zawierają sugestie, co do przyczyn odejścia. Wywiad może też przyjąć postać nieustrukturyzowanego wywiadu, opartego na pytaniach otwartych zadawanych pracownikowi. Ta druga forma jest trudniejsze, ale daje więcej danych do diagnozy sytuacji w firmie.

Literatura:

M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi.